Будешь хорошо работать - получишь бутылку шампанского на 23 февраля
Когда мы пытаемся разобраться в том, почему работники готовы много и напряженно трудиться, мы обычно сначала обращаемся к изучению содержательных теорий трудовой мотивации. О чем они говорят нам? Они говорят о том, какие потребности заставляют сотрудника работать: стремление удовлетворить свои физиологические потребности (в еде, одежде, жилье и т.д.), потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в самореализации и др.
И вполне логично, что руководитель, общаясь с каждым своим подчиненным, постоянно держит в уме список неудовлетворенных потребностей каждого работника и дает ему возможность стремиться к ним и достигать их, повышая свою трудовую отдачу. Сделал работник то, что надо руководителю – получил то, что надо себе (как считает руководитель), сделал что-то еще, нужное руководителю – получил что-то еще, нужное себе (как это опять же представляет себе руководитель).
При этом сам работник обычно понимает систему своих потребностей совсем не так, как ее понимает руководитель. К примеру, руководитель может отчетливо понимать необходимость для работника сформировать к старости пенсионные накопления, а молодой работник пока еще не верит в свою старость, думает, что она «за горами», еще не скоро наступит. Но руководитель вряд ли станет заниматься убеждениями работника. Даже зная нужность для работника сформировать свою пенсию, менеджер ориентируется в первую очередь на то, что заставляет работника трудиться.
К примеру, менеджер видит, что не может заставить работника работать лучше, убеждая работника в том, что тот должен зарабатывать много денег, чтобы выполнить приказы Аллаха Тааля – обеспечивать своих родителей, жену и детей средствами к существованию. При этом, работник начинает отлично выполнять свои обязанности, если слышит от руководителя обещание получить за хороший труд в конце рабочего дня бутылку водки. Ну и как будет действовать менеджер «без комплексов»? Будет он учить работника жизни и смирится с его низкой производительностью труда или просто пообещает тому бутылку водки, что заставит работника усиленно трудиться?
Если менеджер знает, что работник имеет редкую квалификацию и в ближайшее время ему будет трудно найти замену, то тогда менеджер будет стараться не допустить полной деградации работника. А вот если работник выполняет элементарные трудовые действия и его можно легко заменить другими? Будет ли менеджер «без комплексов» использовать водку как высокоэффективное средство для повышения производительности труда и потом выкинет деградировавшего работника с работы? Скорее всего, так оно и будет.
Но полностью объяснить трудовое поведение работника с помощью содержательных теорий мы не можем. Работники делают не всегда то, что кажется логичным с точки зрения их руководителей. И дело здесь не только в том, что построенные теории неверны или руководитель не может поставить правильный диагноз работнику, какая его потребность в настоящее время самая насущная и ради чего он готов работать максимально производительно?
Постоянно случаются ситуации, когда в интересах работника было бы повысить свою трудовую активность, а работник вместо этого начинает работать мало и плохо.
В чем же дело?
Ведь речь может идти о сотруднике, у которого есть престарелые родители (которым он должен помогать), есть супруга и дети (которых он должен обеспечивать), есть и его собственные потребности. Т.е. работник должен бы трудиться максимально заинтересованно, стремясь выполнить план и получить премию, а он вместо этого начинает работать плохо, а затем вообще увольняется из этой организации и переходит на работу туда, где и платят вроде меньше, да и больше сложностей возникает с рабочим графиком и т.д. В чем же проблема?
Для объяснения такого трудового поведения работника мы обычно привлекаем процессуальные теории мотивации. Одной из них является теория справедливости Адамса.
В этой теории утверждается, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилиий и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то у него возникает психологическое напряжение.
Теперь для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.
К каким вознаграждениям привыкли российские работники, в массе своей не являющиеся мусульманами (помимо заработной платы, естественно)? К денежным премиям, к повышению по карьерной лестнице, к присвоению работнику званий («заслуженный строитель», «заслуженный медицинский работник», «заслуженный работник сельского хозяйства» и др.), к публичной похвале, к вручению ценных подарков и переходящих вымпелов типа «лучший работник года» и т.д. Иногда руководители поощряют сотрудников различными поездками, возможностью работать по свободному графику и т.д.
А что будет, если в трудовом коллективе, которым руководит немусульманин, появится один или несколько мусульман? А что будет, если руководитель-немусульманин должен будет руководить коллективом, состоящим только из мусульман?
Первая проблема, с которой столкнется менеджер в такой ситуации, состоит в том, что сам набор потребностей у мусульман несколько иной. Конечно, у нас тоже есть и физиологические потребности в еде, одежде и жилье. Есть у нас, мусульман и потребности в социальном признании результатов нашего труда. Но всегда ли мы ставим общественное признание наших поступков и достижений высоко? Разве многим мусульманам не все равно, что о них подумают люди (в том числе и руководитель), если Аллах Тааля будет недоволен?
Ну и что, если руководитель хвалит сотрудника при всем коллективе, если при этом ему в качестве подарка дарят фужеры, бутылку шампанского к их «восьмому марта», «новогодний» набор продуктов, в составе которых сплошь конфеты с коньяком, харамные печенья? Любят они и поздравлять сотрудника-мусульманина с днем рождения по милади и усиленно намекать на то, что с юбиляра «причитается». Вот возьми да накрой им стол с водкой, вином и непонятно из чего сделанными колбасами. Достаточно смешно выглядят мусульмане с орденом в виде креста. Ну неужели подавая документы для награждения сотрудника в наградной отдел областной или республиканской администрации, нельзя хоть чуть-чуть подумать об этом? Ведь в царской России до революции у чиновников хватало ума заменять мусульманам ордена в форме креста на другие? Почему сейчас такие проблемы с интеллектом? Может питание недостаточное?
Как уже многим мусульманам надоели их корпоративы! Мусульманам постоянно приходится отпрашиваться с корпоративчиков, вызывая недовольство начальника. Ведь все прекрасно понимают, что не ходишь на корпоративы – вряд ли получишь заслуженное повышение по службе. Ведь руководитель считает, что явка на корпоративы обязательна, ведь она так сплачивает коллектив! Но ведь именно из-за того, что мусульманина так активно зазывают корпоратив, сплочение коллектива как раз и невозможно.
Разве не бывает того, что повышают в должности того сотрудника-мужчину, кто готов сбегать за пивом, готов подливать в рюмку водочку и т.д. А разве не бывает того, что повышают в должности ту сотрудницу, которая благосклонно относится к приставаниям бессовестного начальника, а не ту, которая в хиджабе и скромна (если ее вообще примут на престижную работу).
Вот и получается, что менеджер, в коллективе которого появился подчиненный-мусульманин, должен будет два раза подумать, прежде чем отдавать тому обычные поручения и три раза подумать прежде того, как рассчитать вознаграждение, необходимое для работника. К примеру, за достигнутый коллективом результат для работников могут организовать, в качестве вознаграждения, поездку на пикник, где будет распиваться спиртное. И немусульмане могут воспринять это как должное, а мусульмане воспримут это как унижение и оскорбление. А так как понятно, что для организации пикника с распитием спиртного будут использованы средства организации (а возможно и деньги профсоюзной организации, куда платят взносы и мусульмане), то мусульмане еще и воспримут само это действие как использование их профсоюзных вроде и добровольных взносов на покупку харама. Повысится ли от этого производительность труда работников?
Сможет ли обычный российский менеджер в дополнение к особенностям мотивирования труда пожилых и молодых людей, к особенностям мотивирования мужчин и женщин, к особенностям мотивирования людей разных национальностей, к особенностям мотивирования выходцев из деревни и выходцев из города еще держать в голове и особенности мотивирования мусульман, христиан и атеистов?
Менеджеру проще иметь не разнородный коллектив, а более или менее одинаковых сотрудников, которых он одинаково вознаграждает и налагает санкции. Работников, которые одинаково с удовольствием празднуют под елкой новый год, а не воспринимают поздравление с новым годом как личное оскорбление. Работников, которые не пытаются в пятницу днем уйти с работы на джума-намаз в мечети, а каждый день несколько раз в рабочее время вместо похода в туалетную курилку идут читать намаз.
Менеджеры, также как и большинство людей, не хотят напрягать свою голову лишний раз ради получения стандартного результата (в данном случае – обычной усердной работы). Поэтому и к появлению в коллективе работника, из-за которого придется больше думать, больше тратить моральных сил, обычный менеджер настроен отнюдь не положительно.
В этой связи сегодня становится особенно важной подготовка менеджеров-мусульман, знающих трудовые мотивы собратьев по вере, особенности восприятия мусульманами тех или иных символов, знаков, методов вознаграждения и наказания. Именно менеджеры-мусульмане знают и особенности трудового поведения работников-мусульман и немусульман.
